开篇语 　　近两年，移动医疗、移动健康已开始影响医疗管理方式、医患沟通模式、医生从业生态、卫生政策法规、健康产品创新等。未来，新老事物激烈碰撞下所产生的行业变革甚至颠覆性突破，更让人充满遐想。　　本报从今日起开辟专栏，以媒体视角，观察和记录移动互联网技术在传统医疗健康服务领域蔓延、扎根、生长的全过程。我们希望邀请各方有识之士，通过文字分享您的真知灼见，介绍成功探索的经验，为移动健康的发展贡献智慧。　　“移动医疗在医院应用的核心是什么？是工具。以医生、患者、医院管理者的需求为导向，解决传统方法解决不了的问题。”北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆说。　　今年3月，《通过信息化全面提升医院水平——北京大学人民医院在新一轮医改中的实践》一文，发布在哈佛商学院出版平台上，成为哈佛商学院培养MBA学生的教材。走过了以部门为核心的有线网时代，以医护人员为核心的无线网时代，以及以患者为核心的物联网时代，北京大学人民医院探索的信息化发展理念，或许对移动医疗行业的从业者有所启迪。　　解决临床信息化最后20米难题　　在北京大学人民医院，每一位住院患者手腕上都佩戴着印有条形码的腕带。输液、分发药品时，护士用移动掌上电脑（PDA）扫描腕带以及药品上的电子条码，两者匹配，PDA会弹出“执行成功”的字样，否则会给出“病人与医嘱不匹配”、“该医嘱不存在”、“该医嘱已结束”等相应提示。　　“过去护士执行医嘱就靠一支笔、一张纸记录，一旦出现问题，过程漏洞很难捕获。而信息化技术可以真正实现药品的全流程、无缝隙闭环管理。”刘帆说。　　何谓闭环管理？刘帆解释，在药品院内流通过程中，医生通过院内HIS系统下达医嘱，护士通过电脑确认医嘱信息，然后发送至住院药房。口服药采用全自动摆药机摆放，并在药品包装袋上附上二维码；注射药由药师手工摆药，同时打印拣药单、摆药单、注射卡、贴瓶条等。　　住院药房药师会通过手持PDA对上述药品上的二维码进行扫描复核，在这一操作中，电脑不仅会记录下审核者的姓名、审核时间、药品要送往的病区，同时还记录审核者的工作量，以及药品的配送情况，例如药品什么时间送出或者尚未送出等。　　专业配送人员在药房领取药品，在护士站与护士交接药品时，也要进行扫描确认。护士通过移动护理平台对药品和患者进行最后一轮确认，然后执行医嘱。　　刘帆表示，移动信息化管理确保了“正确的病人、正确的药品、正确的剂量、正确的时间和正确的给药途径”，更重要的是实现了全员可追踪、全程可追溯、问题可有针对性的纠正。据统计，自2012年药品闭环管理系统上马至今，该院住院患者用药实现了零差错。　　该院院长王杉认为，移动护理工作站突破了临床信息化最后20米“真空带”，带来效率的提升，将护士的时间还给病人，促进了护理质量的持续改进。　　刘帆介绍，除了移动护理工作站，医院基于移动医疗技术还建立了生物样本管理闭环流程、消毒供应管理闭环流程、手术麻醉闭环流程等。　　要与医院的优先需求相契合　　曾经有一位投资者向刘帆提出疑问：一些IT公司拿着先进的技术却往往被拒之门外，那么，医疗机构对信息化技术的评判标准究竟是什么？　　刘帆给出的答案是：当前医院面临的挑战主要来自3个方面，即科学化、专业化、精细化的现代医院运营管理，医疗质量的持续改进，医疗服务的不断改善。应用信息化技术提出的解决方案，如果正好与医院的优先需求相契合，就会受到欢迎。　　刘帆说，当前北大人民医院在信息化服务方面所做的改变，都是由临床需求推动前进的。例如人民医院每天门诊量过万，患者花费大量时间排队缴费，怨声载道。而门诊要新辟缴费窗口，首先要保障现金交易场所的安全问题。　　刘帆和信息中心工作人员进行调查发现，每天大约有25%的患者使用银行卡，于是通过与多家公司洽谈合作，配备了7台移动收费推车，可以完成自费患者以及医保患者的银行卡刷卡交易，有效减少了排队时间。　　“目前医院在儿科和骨肿瘤科住院病区试点实施了移动推车结账，收费人员可以到床边为患者进行费用结算。”刘帆说。　　刘帆又举了术前安全核查的例子。在现实医疗过程中，手术患者被送入手术室后，要经历摆体位、麻醉等一系列繁琐过程，而主刀医生往往工作繁忙，极有可能导致术前核查延迟。医院就此推出远程手术三方核查机制，即在手术室的麻醉移动工作站以及住院病房的医生工作站配置摄像头和语音传输系统，手术护士、麻醉医师以及主刀医师能够在手术前按照手术安全核查制度要求，共同对手术患者、手术部位等进行核对，既提高了工作效率，又保证了医疗安全性。　　为了解决骨科病床供不应求的问题，该院与其辖区内的隆福医院建立了绿色转诊通道，关节置换术后的一般患者，在术后第3天就会被转到隆福医院进行康复治疗。两家医疗机构间搭建了移动查房平台，依靠双向音视频技术以及双向数据共享，患者每天都会在床边得到北大人民医院医生的远程查房诊疗。这个平台保证了医疗质量，排除了患者的后顾之忧。　　助推医院精细化管理　　王杉坦言，现代化信息技术应用领域的探索，最终都是为了实现医院的核心任务，即看好病、服好务。医院管理体系和管理能力也需要随之改革，即从传统管理到现代管理、从经验管理到专业管理、从粗放型管理到精细化管理、从随意性管理到规范化管理的转变。　　刘帆举例说，目前医院每年经费支出高达13.6亿元，涉及药品、高值耗材、低值耗材、体外诊断试剂等。仅高值耗材就包括23193个品规，覆盖200多个供应商、260余个生产厂商。另外，包括CT机、心电图仪甚至轮椅在内的各种设备，数量达到17220个，总价值达到8.57亿元。





　　“管理好如此大规模的物流资产，必须依靠移动医疗信息技术。”刘帆表示，2009年，该院开始对高值耗材实施“一物一码”全生命周期管理的模式：供货商送货到设备处，工作人员为设备粘贴条码，库管员使用PDA进行条码扫描、现场验货，杜绝账物不符现象。对于低值耗材等，也采用信息化技术收货入库。记者看到，在该院存放设备的每个房间门上，都粘贴了电子条码，库管员通过扫描条码，就能马上知道存放的设备名称和数量。　　刘帆认为，医院管理其实有着企业属性，质量安全需要各个环节严密把关。2008年，该院引入企业资源计划（ERP）系统，实现了以ERP为核心的人、财、物的高度整合管理。截至目前，该院已构建起基于医疗物联网的数字化医院模型，建立了涵盖临床医疗、区域医疗、运营管理、信息交换、基础架构五大领域的31个核心系统以及204个子系统。移动医疗技术的应用场景包括垃圾追踪、床位核对、医护助理、设备防盗等，几乎覆盖了医院运行的所有环节。　　2013年，美国医疗信息与管理系统协会对北京大学人民医院信息化评级为6.056（该评级最高为七级）。这意味着，北京大学人民医院的信息化已与世界医院处于同一水平。(通讯员  汪铁铮)